比如史總是一個很有商業(yè)經(jīng)驗和慧眼的人，他能判斷出一個工作中，什么是核心的東西。然后你能不能抓住這個核心，你有沒有親自去參與。對越高層的人要求越高，這可以很大程度上避免官僚主義。
　　什么能讓一個公司的核心團隊分崩離析
　　同患難容易，同富貴難。因為一旦富貴，就涉及到利益的分配問題。所以，股權(quán)、期權(quán)這些激勵，也是有危險的。首先是不平等造成的危險。比如給你50，給他100，本來是好事，大家都是獲得者。但是如果你知道自己只有50，而他有100，心態(tài)就全變了?；蛘弑緛硎枪降?，但是有人認為不公平。
　　同富貴會產(chǎn)生利益上的糾葛，而且這個利益不是小利益，是大利益。有些人在小利益面前能做到處之泰然，但是在大利益面前能做到處之泰然的人太少。這不符合人性。這種時候，不公平感會造成團隊的不團結(jié)。
　　另外，都富裕起來，會造成斗志問題。大家沒斗志了。你歇著可其他人還在干啊。其他人就覺得不公平了。
　　所以我覺得，面臨大的利益的時候，恰恰有可能是這個團隊分崩離析的時候。如果在大的利益面前，真的還能夠又團結(jié)，又有斗志，那這個團隊厲害。
　　選拔人才的不變標準
　　不變的標準也有，但是比較粗略。比如全公司人都知道，要德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。但是什么樣的德是好的，是必須的？這個好難。
　　我覺得史總在團隊、在用人上教會了我們兩點：第一是用人看人的品性；第二，要用人所長。人無完人。你不能對下面的人要求太苛刻，還是要看他的長處。但你要考慮你能不能容忍他的短處，或者這個團隊能不能消彌他的短處。
　　如何讓整個團隊思考，而不是領(lǐng)導者一個人在思考
　　巨人形成的文化，其中一個特點是，不允許下級對上級拍馬屁。史總對這個非常敏感。比如開會，有人說史總你是策劃大師啊，市場營銷天才啊。馬上，罰款。即使你的贊揚有道理，但是贊揚不能針對上級發(fā)出。
　　另外，鼓勵團隊內(nèi)部創(chuàng)新。不管在保健品還是在網(wǎng)游，我們都非常鼓勵團隊內(nèi)的創(chuàng)新，希望大家都來思考，都有點子，而不是說公司只有史玉柱一個大腦，其他人都是執(zhí)行者。發(fā)現(xiàn)有好點子的話，我們會去宣揚它。
　　以前在保健品那邊，有一段時間營銷上大家非常依賴史總，后來慢慢的，他開始往后撤，他不出方案了。然后他讓你們自己做，自己承擔后果。后果不好，拿不到獎金，罰款，降職。一開始大家都不適應。這事兒老板不定那該怎么辦？包括策劃方案，包括廣告，廣告最早都是史總帶著我們一個字一個字改出來的。那該管得多細啊。但是后來他開始往后撤。一開始我們不用腦子習慣了，一用腦子就不習慣。但是不用又不行，因為他不管了，而且大家發(fā)現(xiàn)是真的不管了。再后來你發(fā)現(xiàn)，得，他玩游戲去了，根本指望不上。