我所效力的集團是一個典型的民營企業(yè)，集團與其它民營企業(yè)一樣伴隨著改革的春風一同發(fā)展，在短短十年內發(fā)展成為一個產值近20億元的大型集團，在業(yè)內具有舉足輕重的影響力；也與許多民營企業(yè)一樣面臨人才緊缺和管理落伍。于是集團痛定思痛，年薪20萬正式對外招聘了一個MBA做執(zhí)行總裁。目的是：讓高層次人員帶領集團公司的管理邁上一個嶄新的臺階。
    上任的MBA畢業(yè)于東北一所著名的財經(jīng)類大學，并且在多個大型集團從事過十多年中高層管理。春節(jié)之后，董事長在集團中高層會議上，鄭重宣布MBA正式上任。全集團上下感到歡欣鼓舞，當然得意的笑容寫滿了董事長的臉。
    然而兩個多月后的4月12日，集團高層召開專門討論關于新聘MBA去留的會議。新聘MBA還沒有結束三個月試用期，就被集團辭退，灰溜溜的離開了剛剛開始的事業(yè)。其中的緣由很值得我們尋味。
    一、改革過于急噪
    作為每一個剛外聘的管理人員通過自己的能力樹立權威，便于日后工作順利開展，無可厚非；但是新聘MBA犯了過于急噪的大忌。在上任不到兩周的時候就武斷的推出了《集團公司2003年管理改革的四大步》。殊不知，他這時還不清楚集團舊制度的弊病在哪里，集團的管理層能接受多大程度的變革，如何談得上對癥下藥？結果導致絕大多數(shù)管理人員認為他華而不實、照本宣科。一個公司的管理制度和經(jīng)驗一般都是多年來積累下來，盡管有不合理之處，可能不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的標準，但大多數(shù)管理方法和制度是適合該公司的。不應當急于推翻一種舊制度，建立一種新制度。急噪可能造成“青黃不接”和“拔苗助長”，造成公司混亂。管理改革應當在充分調查基礎之上，制定適合本企業(yè)現(xiàn)階段的整改措施，做循序漸進式的引導。
    二、批評過多而無建設性建議。