具體在執(zhí)行中，海外派遣員工的固定薪酬不因派駐地而改變，浮動薪酬的多少取決于當(dāng)?shù)厥袌龊蜆I(yè)績情況，另外還設(shè)有一些補助。若是長期派遣，華為通過補助的方式給予員工回國探親的便利，艱苦地區(qū)或是戰(zhàn)亂地區(qū)還會有額外的補助。
　　針對長期激勵而設(shè)計的華為員工持股計劃，以前只是針對中國員工，從2012年開始，海外高端人才也納入此列，尤其針對像Abigail這樣的高端人才，持股計劃對于長期激勵、吸引、保留人才會起到重要作用。
　　除了全面薪酬設(shè)計，華為充分考慮當(dāng)?shù)馗叨巳瞬诺奶厥庑枨螅谔峁┢脚_和發(fā)展空間的同時，給予組建團隊的自由，彈性工作，并且不強求這些人才在非常短的時間內(nèi)帶來很大的業(yè)績提升。因為人們要有一個文化融入和轉(zhuǎn)換的過程，這需要時間。“但是在引進(jìn)高端人才時，‘傳幫帶’的機制始終保持剛性原則。”簡昭說，“華為會讓一些中國籍員工跟著專家學(xué)習(xí)，以此來提升核心能力。”
　　文化相融
　　本地員工能否接受中國企業(yè)的文化，這是很多人關(guān)心的問題。簡昭說，“華為在全球化的進(jìn)程中，企業(yè)文化從未改變過，其核心首先是以客戶為中心，艱苦奮斗，其次是“力出一孔，利出一孔”。這主要得益于全球人才洞察項目中“環(huán)境”模塊的設(shè)置，環(huán)境模塊涵蓋了地域文化和公司文化兩個方向，即將影響員工留任及努力工作的主要敬業(yè)度因素、文化背景的差異和針對文化沖突部分的相關(guān)人力資源政策等一同進(jìn)行綜合考量實施，保證了華為文化的全球統(tǒng)一性和延續(xù)性。
　　“力”意指擰成一股繩去使勁，體現(xiàn)的是華為的工作方式;“利”意指把所有的利益分享給員工，體現(xiàn)的是強績效和強激勵的文化。典型的例子就是任正非本人只持有公司1%不到的股份。有了對利益分配的態(tài)度和工作方式的態(tài)度，華為才能夠應(yīng)對復(fù)雜的局面。
　　如今，華為在全球劃分20個左右的區(qū)域，區(qū)域下設(shè)代表處，每個代表處負(fù)責(zé)一個到幾十個國家和地區(qū)的運維。如何在全球員工中貫徹華為的企業(yè)價值觀是件頗具挑戰(zhàn)的事。
　　“你很難跟一個歐美國家的員工強調(diào)艱苦奮斗，不休假，要加班加點。”簡昭說。曾經(jīng)本地員工是這樣回復(fù)上級的，“對不起，我們家的狗還沒有伺候好，所以我不能出這個差。”或者說：“對不起，我們有高溫假，不能要求我加班。”拓展中東市場時，不僅女性員工很少被接受，而且沙特人、阿聯(lián)酋人因為太過富有，基本不工作，只能從印度、巴基斯坦招聘。
　　“個人主義”在歐美員工中的情結(jié)很深，甚至有時高激勵也抵不上員工對休假的渴望。中國員工即使心里不愿意，但是也會以“集體”為重。
　　通過全球人才洞察項目，華為采取的措施，一是用高績效、高激勵的方式告訴員工，艱苦奮斗是有回報的。二是華為近些年來在一些國家和地區(qū)采取靈活的區(qū)域性人才策略，彰顯了對不同文化的尊重和融合能力，即使在中國的不同區(qū)域也適時進(jìn)行調(diào)整，例如深圳本部也在做一些調(diào)整，諸如彈性上班制度、選擇工作地點等，保證員工有一定工作與生活的平衡。三是身先示卒。由于海外時差，一些關(guān)鍵會議和投標(biāo)問題需要等中國總部上班協(xié)商，這對不愛加班的本地員工會有一定的心理沖擊，而分管當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵崗員工的敬業(yè)會起到帶頭作用。
　　“華為近17萬的員工中有一萬多員工派駐海外，這在中國企業(yè)中的規(guī)模是巨大的。”簡昭說，“任正非的理念是盤子變大，人員的效能也要提升。海外拓展對中國企業(yè)是一場大考，而華為所采用的全球人才洞察項目成為其成功實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略中的重要實踐，一些經(jīng)驗和做法值得業(yè)界借鑒。”