有這樣一群青年，扎根風(fēng)場、遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，無悔地用青春照亮美麗中國的夢想;
　　有這樣一支團(tuán)隊，上山下海、追風(fēng)逐日，奮勇地開辟出華能清潔能源的發(fā)展道路;
　　有這樣一個企業(yè)，蓬勃向上、突破前行，堅定地掣起轉(zhuǎn)型升級主力軍的大旗;
　　它就是華能新能源，華能集團(tuán)公司旗下最年輕的上市企業(yè)，華能集團(tuán)公司發(fā)展新能源業(yè)務(wù)的最終唯一整合平臺。肩負(fù)著華能集團(tuán)公司風(fēng)電發(fā)展主力軍的歷史重任。
　　2013 年，華能新能源累計完成管理口徑發(fā)電量116.43 億千瓦時，同比增幅30% 以上;合并營業(yè)收入、合并利潤均創(chuàng)歷史新高;風(fēng)電和光伏發(fā)電項目投產(chǎn)103.65 萬千瓦，截至2013年底公司管理裝機(jī)容量達(dá)671.88萬千瓦，穩(wěn)居國內(nèi)新能源企業(yè)前列。
　　然而，耀眼的成績并非唾手可得，華能新能源在發(fā)展前行的道路上也并不總是一帆風(fēng)順。
　　自2011 年起，由于“三北”地區(qū)電網(wǎng)外送通道的建設(shè)嚴(yán)重滯后，風(fēng)電設(shè)備利用小時數(shù)急轉(zhuǎn)直下。與此同時，受國際碳市場價格影響，作為重要利潤來源的CDM 收入也隨之嚴(yán)重縮水。風(fēng)電行業(yè)的盈利水平較發(fā)展初期出現(xiàn)了較大幅度的下滑，華能新能源的股票價格受外部環(huán)境影響也下跌至了歷史最低點。
　　面對行業(yè)形勢的劇烈變化，2012年11 月6 日，集團(tuán)公司專門召開了風(fēng)電專業(yè)后評估專題會專題會議，研究和部署風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，進(jìn)一步明確了加快電源結(jié)構(gòu)調(diào)整、積極發(fā)展低碳清潔能源的戰(zhàn)略目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)要從單純的規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赜行?、有度、有序發(fā)展。
　　與國內(nèi)火電企業(yè)管理歷經(jīng)百余年的錘煉已趨于成熟不同，風(fēng)電企業(yè)的管理規(guī)律和模式都是尚未開墾的荒原。如何在華能先進(jìn)理念和成熟經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，探索符合風(fēng)電特點的管理模式，成了擺在華能新能源面前的一道難題。
　　強(qiáng)經(jīng)營——寶劍鋒從磨礪出
　　針對存量資產(chǎn)分布于東北限電區(qū)域的比例較高、早期風(fēng)機(jī)設(shè)備質(zhì)量欠佳等問題，華能新能源不等不靠,緊緊抓住“效益領(lǐng)先”的核心目標(biāo)，從開源和節(jié)流兩個重點想辦法、謀策略，形成了一整套符合風(fēng)電產(chǎn)業(yè)規(guī)律的機(jī)制方法?！?br /> 　　風(fēng)電成本結(jié)構(gòu)中的折舊費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等固定成本占比達(dá)90% 以上，受到營業(yè)杠桿的影響，電量的增長能夠帶來更高比例的利潤提升，因此開源對于促進(jìn)效益領(lǐng)先至關(guān)重要。華能新能源牢牢把握加大營銷力度和強(qiáng)化設(shè)備治理兩條主線，努力搶發(fā)、爭發(fā)電量。2013 年，全年發(fā)電量同比增長32.7%，公司所屬13 個區(qū)域中12 個區(qū)域?qū)?biāo)排名保持領(lǐng)先。
　　營銷管理方面，抓好內(nèi)部計劃和外部對標(biāo)兩把尺子。一方面，華能新能源本部科學(xué)制定分解年度和月度電量計劃，鼓勵申領(lǐng)激勵電量;項目公司以此為基礎(chǔ)在大風(fēng)季制定日計劃、小風(fēng)季制定周計劃，并將考核任務(wù)落實到人。另一方面，公司本部推行月對標(biāo)，項目公司推行周對標(biāo)、日對標(biāo)，通過對標(biāo)周期的細(xì)化促進(jìn)營銷工作的動態(tài)完善。