木蘭是某品牌服裝在內(nèi)地某省會城市的總經(jīng)理，她是公司內(nèi)外公認(rèn)的營銷奇才。在2007年上任之前，她幾乎沒有接觸過銷售工作，但自從她上任以來，其轄區(qū)的銷售額卻每年以50%以上的速度攀升。當(dāng)大家認(rèn)為今年她不可能再續(xù)奇跡時，上半年的銷售額又同比增長54%。在木蘭上任之初，一家普通的城區(qū)專賣店每月銷售額只有區(qū)區(qū)5萬元，現(xiàn)在差不多每家都有60萬的營收，足足是3年前的12倍。
　　為什么木蘭能夠?qū)覄?chuàng)奇跡，完成別人眼中不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？條分縷析之后，可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：
　　其一，組建穩(wěn)定而專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。
　　木蘭的團(tuán)隊(duì)骨干成員都是有5年以上工齡的老員工，他們之間有相對固定的分工，術(shù)業(yè)有專攻，所以經(jīng)過長期學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，都有獨(dú)當(dāng)一面的才能。包括采購主管、陳列專員、培訓(xùn)專員、信息收集與分析專員、店長及促銷專員，這些人長期在市場上摸爬滾打，形成了一種不同尋常的直覺，往往能夠快速抓住問題的關(guān)鍵點(diǎn)，并制定有效的解決方案。
　　采購主管的任務(wù)是在訂貨會上挑選用于店面銷售的新款式，這些貨品能否暢銷直接決定著當(dāng)年的銷售額。信息專員借助于銷售信息系統(tǒng)的分析結(jié)果，盡力預(yù)測什么產(chǎn)品有銷路，預(yù)測人們的購物習(xí)慣正在發(fā)生怎樣的改變，為決定訂貨款式和訂貨量服務(wù)。陳列專員需要統(tǒng)計(jì)每個店鋪的陳設(shè)量、尺寸以及陳列的類別，協(xié)助設(shè)計(jì)促銷活動。零售主管通過巡店可以快速發(fā)現(xiàn)店面存在的問題，包括產(chǎn)品陳列、VI、員工培訓(xùn)等，為改善門店業(yè)績提供保證。
　　其二，營造“能者上，庸者下”的工作氛圍。
　　有些下轄的店鋪長期虧損，木蘭通過深入研究這些店鋪，發(fā)現(xiàn)原因只有一個，那就是店長的領(lǐng)導(dǎo)力不夠。她嘗試性地派了幾個在其他大店中表現(xiàn)優(yōu)異的普通員工，去激活這些問題門店，取得出人意料的成功。
　　木蘭開放自己的辦公室，隨時邀請員工進(jìn)來聊天，也經(jīng)常會提問員工：“假如你是店長，你會怎么想、怎么做？”以此鼓勵員工思考，激發(fā)員工潛力，營造一種人人機(jī)會均等、個個奮力爭先的良好氣氛。
　　其三，利用數(shù)據(jù)分析持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績。
　　木蘭喜歡凡事尋根究底，分析現(xiàn)象背后的深層原因，經(jīng)常會從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)一些不易覺察的問題。比如員工離職情況以及原因，是對待遇不滿意，還是對他們關(guān)心不夠，或者企業(yè)文化有缺失？如果短期內(nèi)同一家店多人離職，是否跟店長的管理風(fēng)格、管理能力有關(guān)系。木蘭每月會查看每位員工的工資收入，比如有些店面工資高是不是因?yàn)闋I業(yè)員太少，增加人手是否可以提高銷量，是否應(yīng)該增加店長的銷售指標(biāo)等。她甚至關(guān)心店面銷售人員的性別比，以及店長和副手應(yīng)該怎樣進(jìn)行性格搭配等別人眼中的細(xì)節(jié)問題。
　　綜上所述，成功銷售在于不斷尋找解決問題的方法，而非尋找推脫責(zé)任的借口。密切關(guān)注市場變化，善于開動腦筋總結(jié)和學(xué)習(xí)，用人所長，容人所短，不斷嘗試和創(chuàng)新，就會激發(fā)出驚人的潛能。