“風(fēng)運通”的推出，有望重塑運維服務(wù)模式，加速新手成長為專家的進程，促進運維行業(yè)人才的自由流動，推動傳統(tǒng)雇傭模式向更靈活、高效的方式轉(zhuǎn)變，解決運維領(lǐng)域多年的“痼疾”

一款軟件，能否點亮風(fēng)電運維人的夢想

《風(fēng)能》雜志 | 趙靚，薛辰

如果最近您經(jīng)常在微信中瀏覽風(fēng)電運維信息，很可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一個名為“風(fēng)運通”的視頻號會分享不少風(fēng)電機組維修知識。由于內(nèi)容是很難在公開渠道尋得的干貨，一個個短短幾十秒的視頻，瀏覽量卻能動輒十萬。實際上，這只是“風(fēng)運通APP”在社交網(wǎng)絡(luò)上的一種引流方式。這款在2024北京國際風(fēng)能大會暨展覽會（CWP2024）上剛剛宣布上線的手機APP軟件，早已在各大軟件市場中開放下載，因標(biāo)準(zhǔn)化地匯集了海量風(fēng)電機組故障處理知識，正迅速獲得一線風(fēng)電運維工程師的青睞，注冊量不斷攀升。

這令記者感到疑惑：是怎樣一家企業(yè)和一群人，有能力將成千上萬條需要多年沉淀的經(jīng)驗總結(jié)并分享出來？又會以怎樣的商業(yè)模式創(chuàng)造價值？直至采訪了北京優(yōu)利康達科技股份有限公司（下稱“優(yōu)利康達”）董事長李精家，記者才恍然大悟。

“在行業(yè)中摸爬滾打很多年，我放棄了許多選項，一直在堅持做好風(fēng)電服務(wù)這一件事。”李精家表示，“對行業(yè)的貢獻也好，影響也罷，‘風(fēng)運通’是我希望能夠?qū)崿F(xiàn)的一個小夢想，是給自己和風(fēng)電服務(wù)業(yè)的一個交代。”

李精家于1978年考上大學(xué)，隨后在中國科學(xué)院攻讀碩士、博士。雖然是在國內(nèi)上學(xué)，可因為經(jīng)常要與國際人士交流，掌握了較強的外語溝通能力，隨即進入外資企業(yè)供職。他從項目經(jīng)理做起，逐漸成為外企的國內(nèi)首席代表，直至1994年成立了自己的第一家外貿(mào)公司，逐步將主營業(yè)務(wù)集中于電力與醫(yī)療行業(yè)。

參與中國風(fēng)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的人生契機，就此形成。

由于李精家一直在國內(nèi)外做變電站設(shè)備貿(mào)易，積累了足夠的國際資源；再加上我國風(fēng)電開發(fā)最初是由供電企業(yè)推動的，早期風(fēng)電設(shè)備以引進國外產(chǎn)品為主，甘肅電力局給了他一次千載難逢的機會。

“1996年，甘肅電力局希望嘗試開展風(fēng)電開發(fā)工作，找到了我這個國外資源相對豐富的合作者。但因為當(dāng)時手頭并沒有太多資金可以購買設(shè)備，我們一起策劃了一個利用國外政府貸款的項目。”李精家回憶道，“我?guī)椭麄兩暾埩?00萬美元的西班牙政府貸款，但條件是必須購買西班牙企業(yè)的風(fēng)電機組。”

1994年，維斯塔斯在西班牙合資成立歌美颯。兩年后，李精家與該公司取得聯(lián)系，協(xié)助甘肅電力局購買其風(fēng)電機組。至此，4臺600kW歌美颯風(fēng)電機組被安裝到甘肅，成為歌美颯在中國安裝的第一批風(fēng)電機組。

到2001年，中國開始大規(guī)模引進國外風(fēng)電設(shè)備。由于李精家獲得了足夠好的口碑，且將主營業(yè)務(wù)逐漸聚焦到風(fēng)電上，供電企業(yè)紛紛與之合作。這使他代理的歌美颯風(fēng)電機組，在包括寧夏、河北、湖北、上海等多個省份的首個風(fēng)電項目安家落地。此后的很長一段時間，歌美颯一度成為中國風(fēng)電市場占有率最高的外資品牌。

“歌美颯沒有把我當(dāng)外人，其高管會議都會邀請我參加。一方面，因為中國市場是他們重要的戰(zhàn)略發(fā)展方向，另一方面是我們的合作確實為其產(chǎn)品帶來了不錯的銷量。”李精家回憶道，“經(jīng)我們公司賣出的歌美颯機組，達到了3000多臺。”

此后，中國風(fēng)電機組國產(chǎn)化率70%的政策出臺，歌美颯需要在國內(nèi)進行產(chǎn)業(yè)化布局。作為該公司的高級顧問，李精家堅持將生產(chǎn)基地設(shè)置于天津，甚至連建設(shè)廠房的土地，都是由他出面幫助談妥的。

“當(dāng)機組賣了很多后，服務(wù)能力就成了需要解決好的事情。”這成為李精家從風(fēng)電機組銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)的重要原因。

經(jīng)歷過那段時期的業(yè)內(nèi)人士都清楚，作為外資企業(yè)，如果所有服務(wù)都由國際團隊來完成，不但成本高，效率還低。歌美颯認為，采用國際服務(wù)團隊已不可持續(xù)，必須實現(xiàn)服務(wù)的屬地化。因此，該公司決定在服務(wù)環(huán)節(jié)與李精家進行合作，由他成立一家獨立公司，全權(quán)代理歌美颯風(fēng)電機組的運維服務(wù)。

2003年，一個響徹我國風(fēng)電服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)——優(yōu)利康達誕生了。

優(yōu)利康達的管理制度、報表、技能培訓(xùn)，都由歌美颯服務(wù)體系直接復(fù)制，甚至該公司的第一批20名工程師也全部在西班牙培養(yǎng)。這使其成為國內(nèi)成立最早、起點最高、最成體系的第三方運維公司。

一開始，優(yōu)利康達的運維業(yè)務(wù)全部來自于歌美颯，它更像是歌美颯在中國的服務(wù)中心。隨著中國風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，幾年后歌美颯提出，優(yōu)利康達可以承接其他企業(yè)的業(yè)務(wù)，從而使其走上了第三方運維之路。

此后，優(yōu)利康達的合作伙伴逐漸從歌美颯擴展至其他整機企業(yè)，又從整機企業(yè)擴展至開發(fā)企業(yè)，幾大發(fā)電集團幾乎都與該公司進行過合作。其業(yè)務(wù)構(gòu)成逐漸從運維服務(wù)擴展至備件、零部件制造、運維培訓(xùn)等領(lǐng)域。到2017年，優(yōu)利康達已經(jīng)擁有工程師2000多人，直至李精家決定對公司進行大刀闊斧的調(diào)整。

“我們始終要與市場中的幾百家小公司拼價格、拼效益，導(dǎo)致嚴重‘內(nèi)卷’。這類業(yè)務(wù)只有賬面上賺錢，現(xiàn)金流卻是負的。”李精家坦言。

事實上，目前中國風(fēng)電機組備件與運維市場確實存在魚龍混雜的狀況。如果一家企業(yè)按照國外的運營體系與理念經(jīng)營，為員工提供可期的待遇與完善的勞保，那么將很難與只有兩三個人的小公司競爭。同時，延遲付款現(xiàn)象在后市場中成為普遍現(xiàn)象，應(yīng)收賬款最長者，甚至被拖欠兩年之久。

2021年，李精家決定調(diào)整優(yōu)利康達的業(yè)務(wù)，從而使公司能夠更從容地參與市場，利潤率得到有效提升。

舊的業(yè)務(wù)被剝離，新的業(yè)務(wù)被補充，這是對市場需求變換的正常響應(yīng)。面對“內(nèi)卷”嚴重的運維服務(wù)市場，李精家決定引入新的技術(shù)工具，擺脫抱殘守缺的服務(wù)模式。

李精家認為，“無人值守，少人值班”勢必將成為未來風(fēng)電運維的發(fā)展趨勢。“行業(yè)的進步不是一蹴而就的，至少3至5年時間內(nèi)，風(fēng)電項目運營還將遵循每增加一個項目，就增加相當(dāng)數(shù)量的運維工程師這一傳統(tǒng)模式，人員減少的過程還沒發(fā)生。但隨著管理能力的提升與進步，未來總有一天人員數(shù)量會到達頂峰，并逐漸減少，最終實現(xiàn)‘無人值守，少人值班’。”

這種發(fā)展趨勢，必然會對運維工程師乃至開發(fā)企業(yè)的能力與素質(zhì)產(chǎn)生新的要求。比如，現(xiàn)在的風(fēng)電項目中往往配備有技術(shù)能力水平不同的運維工程師，能力強的運維工程師會有更多機會解決高難度問題，而能力弱的只能不斷解決低難度問題，前者如果休假或進行其他工作，一旦風(fēng)電機組出現(xiàn)高難度故障，維修時間與效率就難以保障。

此外，在一些大型風(fēng)電項目或區(qū)域中，常會安裝有不同品牌的風(fēng)電機組。在現(xiàn)有情況下，一位運維工程師往往只會維修一個品牌的機組，這就導(dǎo)致人員利用率與維修保證率的降低。

為了解決這個問題，李精家決定利用優(yōu)利康達多年積累的經(jīng)驗與能力，發(fā)揮第三方運維公司的特長，開發(fā)出一款能夠幫助運維新手搞定不同品牌機組各類故障的軟件。自此，“風(fēng)運通”應(yīng)運而生。

“如果一座風(fēng)電場只有3位運維工程師，作為開發(fā)企業(yè)，你會希望他們只能解決不同難度或一類產(chǎn)品的問題，還是希望他們一專多能，同時具有很高的技術(shù)水平？”李精家問記者。

答案當(dāng)然是后者。因為后者對服務(wù)保障有利，能直接提升運維效率，降低管理風(fēng)險，反向促進“無人值守，少人值班”早日實現(xiàn)。

據(jù)了解，目前業(yè)內(nèi)高級運維工程師一年的產(chǎn)值約為20萬元，普通工程師在15萬元，扣除人員與各類管理成本，運維服務(wù)企業(yè)在這個環(huán)節(jié)中基本沒什么利潤可言。這是由于除定檢時段外，運維工程師工作間隙不確定性大，甚至一至兩天都可能沒有故障需要去處理。

運用“風(fēng)運通”后，每一位工程師都可以穿透不同難度與不同品牌機組故障處理的技術(shù)瓶頸，從而不用拘泥于一座風(fēng)電場，可將工作范圍擴大至區(qū)域級。這時，每一位工程師的年產(chǎn)值可以上升至30萬~40萬元，從而進一步提高員工福利與企業(yè)利潤水平。

那么，“風(fēng)運通”到底是如何幫助一名“小白”成為運維專家的呢？

“我們大概測算過，一臺機組的常見及疑難故障點平均為70~90個，目前進入后市場的機組常見及疑難故障點至少在2萬個以上。這些故障點就是運維工程師們需要處理解決的問題，也是‘風(fēng)運通’產(chǎn)品信息量的目標(biāo)。”李精家表示，“我們通過錄制標(biāo)準(zhǔn)視頻、拍攝標(biāo)準(zhǔn)照片、撰寫標(biāo)準(zhǔn)文稿的方式，對這些故障點的解決方案進行整合，再運用AI技術(shù)，使運維工程師能很快得到想要的答案，當(dāng)然也會提供標(biāo)準(zhǔn)化的指引。”

據(jù)稱，技術(shù)人員們基于公司多年積累的運維數(shù)據(jù)與經(jīng)驗，將故障以出現(xiàn)頻率高低和用戶使用概率為優(yōu)先級排序，再邀請高級工程師制作故障解決的腳本，并通過不同形式展現(xiàn)出來。每個故障解決耗時不同，難易程度不同。技術(shù)人員會將一些故障從發(fā)現(xiàn)、分析到判斷是否為假故障，直至最終解決的整個過程都展示出來。

“我們從一開始就要求，必須考慮用戶是一位新手，這樣的定位增加了很大的工作量。比如，教老司機怎么開一輛新車，一般不用講太多細節(jié)，但要教會一個新手司機，所有細節(jié)都得講到位才行。”李精家解釋道。

經(jīng)過一段時間的積累，在窮盡的2萬個故障點中，“風(fēng)運通”的技術(shù)人員已經(jīng)整理完成其中最常見的5000個。隨著熟練度的提升，下一步的效率會越來越高。

在團隊成員不斷對“風(fēng)運通”產(chǎn)品進行完善的同時，李精家還計劃與整機和部件制造企業(yè)、開發(fā)企業(yè)、外部運維工程師建立合作，將“風(fēng)運通”打造成為一個行業(yè)共建共享的平臺。

“我一直在思考，將優(yōu)利康達正在開展的培訓(xùn)業(yè)務(wù)整合進來，從而極大地調(diào)整線上線下培訓(xùn)方式，將完善的培訓(xùn)體系與故障解決方案案例相結(jié)合，使‘風(fēng)運通’成為行業(yè)的知識寶庫。”李精家表示。

隨著“風(fēng)運通”影響力的不斷提升，李精家也在為其謀求更多樣的合作模式。目前，“風(fēng)運通”主要面對的用戶群體是運維工程師，未來將進一步擴大至技術(shù)能力較為薄弱的小型開發(fā)企業(yè)，直至與央（國）企進行合作。這套系統(tǒng)將成為企業(yè)智能化管理的一部分，為運維工程師的工作提供標(biāo)準(zhǔn)，進一步為個人、企業(yè)與行業(yè)發(fā)展賦能。

“我覺得一個人也好，一個企業(yè)也好，不同的定位會決定能走多遠。僅僅依靠‘內(nèi)卷’不會產(chǎn)生價值。在這樣的理念下，優(yōu)利康達一直堅持通過創(chuàng)新技術(shù)與模式，給自身與合作伙伴同時帶來‘增值’。”李精家感慨，“我知道這件事特別難，投入特別大。在開發(fā)‘風(fēng)運通’的那段時間，同事們加班加點，我也在傾注全力給予支持。我們希望能夠像愚公移山一樣，把這件事做好。”

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來源：《風(fēng)能》雜志，文：趙靚，薛辰