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紅色華潤特別時刻:國資委官員出面“維穩”

2014-04-29 來源:新京報 瀏覽數:2248

  這種情況一直持續到上世紀80年代,直到華潤(集團)有限公司成立之后,才發生改變。
  “輪換制”終結,宋林逐步上位
  在干部隊伍建設上,華潤在給外貿部的方案中提出:擬逐步改變目前派干部的方法。
  1978年改革開放后,對華潤的沖擊最大。
  1978年8月,中央要求廣東省率先從外貿系統分離,開始自辦進出口,兩年后,廣東省成立負責進出口公司——粵海公司。
  1980年11月,28個省市的代表召開會議,其中,17個省市宣布外貿脫鉤,自己對外,自負盈虧。受此沖擊,以前靠國家計劃提供貨源的華潤,出口貨源斷了。
  華潤開始謀求轉型,派人到大陸,主動與各省市、企業聯系,尋找貨源。此時,中央給華潤的任務也變了。1980年12月,外貿部副部長賈石在會見時任華潤負責人時提出,華潤的任務是:起商務參贊作用,管理協調,咨詢服務;賺錢,做買賣,下屬各公司要自負盈虧。
  在更早的1977年的下半年,華潤就開始醞釀擴大實業投資,辦工廠和養殖場。
  1979年,華潤開始涉足房地產,和李嘉誠等合作開發天水圍地產項目。華潤公司還與香港科苑公司合資創辦華科公司,生產集成電路等產品。
  華潤一步一步由一個貿易代理公司向實業化邁進。1978年,改革開放以后,是華潤擴張的開始:此后四年,華潤新開公司52個,其中獨資29個,合資23個。
  在公司業務轉變的同時,華潤也在尋求干部管理制度的改變和突破。
  整頓業務的同時,時任華潤董事長張建華也開始注重培養自己的管理人員。華潤培養了一批香港當地員工,提拔為中層干部,但是此時華潤還是以內派干部為主,而這些干部依舊是要輪換的,穩定性無法保障。
  1981年,華潤將《華潤公司體制改革方案》上報外貿部,尋求成立集團、企業化。次年1月,外貿部“同意華潤公司改為有限公司,成立董事會”。
  在業務改制上,華潤提出,由“代理關系”向“買賣關系”轉變,走向市場;可以以外商身份回大陸投資;建立干部隊伍。
  在干部隊伍建設上,華潤在給外貿部的方案中提出:根據形勢發展的需要,擬逐步改變目前派干部的方法。今后華潤集團作為一個企業,要求列入國家培訓計劃,請內地院校每年培養30至50名大學生……干部隊伍要保持相對穩定,不斷提高素質。現在港的內派隊伍凡條件適合繼續工作的,暫不輪換。
  這些意見獲得了外貿部的同意,這也開創了華潤新的干部管理體系。
  干部培養方式改革兩年后,1985年,當時剛大學畢業的宋林進入華潤,并在30年間由實習生,沒有“被輪換”的、一步一步的升遷,成為集團董事長。
  1983年9月23日,華潤(集團)有限公司正式成立,由時任經貿部副部長賈石兼任集團董事長。時任總經理張建華在記者招待會上說:“若以一美元兌換5港元計算,華潤現在的資產約值24億港元。”
  自此,華潤真正走向現代化經營模式,管理模式也向現代企業轉變,也為此后長達20多年的華潤多元化擴張,成為“并購之王”埋下了伏筆。
  ■ 觀察
  華潤發展戰略或生變
  宋林熱衷并購,被舉報也是因為并購,傅育寧是否會延續這種擴張模式還是未知
  得益于快速并購擴張發展模式,華潤迅速發展成為了一個資產過萬億的商業帝國。王文志舉報宋林,起因正是一樁涉資百億的收購案。宋林被查及被免職后,華潤原有的發展戰略是否會出現改變?外界不禁對此產生疑問。
  快速并購擴張帶來管理難題
  在規模不斷壯大的同時,華潤旗下的企業數目迅速增加,業務也越來越龐雜。截至目前,華潤旗下企業數目達到2300家,業務橫跨7大領域。這種快速擴張也給華潤帶來了不少問題。
  多元化過程中,華潤的企業管理矛盾也不斷顯現:對下屬子公司的管理不力;集團對實業和貿易的未來發展方法沒有明確的規劃;財務管理分散、核心業務不穩等現象嚴重。
  1999年,華潤提出以強化管理為基本出發點的6S集團公司管理體系,這個管理體系由6部分組成:利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系。
  2000年1月,華潤開始實行6S體系。

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